实战课:助力物业企业多种经营与品质管控体系优化落地实施

多个管理课程

第一部分物业管理行业趋势和情况

(1)死锁:“工业死结”没有松动和紧张

(2)突围:主动变革,服务跨境

(3)丰口:物业管理30年来不存在的“大变革”

(四)结论:关注增值服务,改变业务类型

从管理,服务到运营,物业管理公司应该去哪里?五年后,您的企业还会存在吗?

第二部分利润模型&业务战略概述(一)(二)利润模式的三个阶段和三个层次(三)业务战略:做出快速,正确的回应

第三部分物业管理的六种利润管理模式

(1)传统模式:传统模式的基本特征,传统模式的优缺点分析

(二)项目资源开发模式:项目资源开发的企业案例,项目资源开发中的合规性问题,纠正基本误区

(三)项目需求开发模型:企业案例分析,项目需求开发的关键和难点

中石化未来不会花钱吗?色彩生活的第二个转折点:让专业人士做专业的事情,看看行业的困境和企业收入数据的出路

第四部分物业管理N业务战略

(1)股票潜在攻击策略:工作挖掘潜力,工具挖掘潜力,管理挖掘潜力,设计挖掘潜力

同时开源和节流:硬币的两面

物业管理有什么大不了的?什么是微不足道的事情?

(二)服务推广策略:垂直扩展,横向覆盖,客户群扩展和跨区域扩展

不同业务项目服务扩展的典型案例分析

政策实施的具体方法建议

为什么“物业管理坐在金山上寻求食物?”

物业管理的边界在哪里?从业务角度来看,如何定义物业管理?

服务扩展需要在企业级别进行哪种规划设计?

(3)以需求为导向的战略

马云芝:你在哪里输?

大象很难踩到蚂蚁:中小型企业如何应对巨大的竞争

从空房到一盒牛奶的收费:所有者拖欠的原因,付款原因

任志强谈到物业管理:如何从技术到服务

基于共同服务的个性化服务

政策实施的具体方法建议

我们如何确定业务发展的起点和立足点,避免做无用的工作?

物业公司是否应该使服务范围更加模糊或清晰?

从行业的角度来看,我们应该如何界定物业服务的功能和价值?

(4)服务营销策略

从品牌企业数据看物业服务功能的转变

温度服务:基于多维客户体验

服务人员的双重角色

推动员工努力的双重导向

提供足够的支持:仅仅引入激励措施是不够的

政策实施的具体方法建议

问题思考:

需要建立另一个营销团队?

如何快速提高员工的营销技巧?

(5)以问题为导向的策略

企业案例共享:以问题为导向的业务创新

社会问题,企业机会和社会创新

主动寻找麻烦:物业管理的概念更新

政策实施的具体方法建议

法律义务和合同义务是否构成物业服务的全部内容?

业主对物业管理以外的事项(例如办公室或社区便利)不满意。这对物业管理意味着什么?

(6)聚焦战略

“一米宽,一百米深”的战略灵感

疼痛管理和优势导向

品牌时代的新竞争模式和分割的商业环境

政策实施的具体方法建议

扩展战略和焦点战略是否矛盾?

(7)技术化战略

查看一盒牛奶社区分布的信息趋势

移动互联网:物业管理的典型案例管理

人机(技术)组合方法的不断升级

信息传递方法和服务管理流程再造的变化

企业信息化最大的困难:资金,技术,人才还是其他?

建立O2O平台是社区管理必须的吗?

(8)共生战略

从一个小问题,“生活如何成功?”

横向合作创造价值:物业服务创造价值的新途径

马云的“3W原则”与稻盛的管理哲学

政策实施的具体方法建议

开发商和业主的支持来自哪里?

外包服务提供商的稳定合作来自哪里?

第五部分有关物业管理的几个重要问题

如何衡量增值服务的成功:成果指标+过程指标+特殊指标

增值服务的基本环节:PDCA循环+ SWOT分析

启动增值服务的基本策略:零敲击牛皮纸糖+集中优势力量来消灭湮灭

件和基础:奇点+基本效率+资源支持

如何调动全体员工的积极性:宣传+方法指导+激励措施到位

转变增值服务的概念和意识:共识+质变+强制+业务类型

人才能力结构的变化与响应:三位一体+合格经理的新标准

1.如何管理单个房地产项目的质量?

2.跨区域项目如何建立有效的平台控制?

3.如何实现不同等级物业项目的统一管理?

4.如何建立和优化质量控制体系?

1.情况法:谁定义了产品?

2.物业管理如何突破传统的“地面绘画”?

3.物业服务质量的五个维度

4.服务质量控制的基本逻辑

5.服务质量与客户满意度和服务成本之间的关系

6.戴明链式反应图的启示

(1)以客户为导向

1.小而不同:物业服务质量控制的基本现实分析

2.根据客户需求设计和提供服务

3.根据客户意见评估和调整服务

4.让客户参与管理,包括服务设计和服务监督。

5.根据心理学规律,做好控制联系管理工作

6.上级公司的要求和法律规定框架内的活动

7.常见错误

8.现场问题互动练习

(ii)专注于现场服务。

1.关键时刻管理(MOT和15秒理论)

2.创建一个傻瓜场景(编程,标准化,可视化,高效率,低成本)

3.反向三角组织管理,快速响应现场需求

4.常见错误

(3)解决问题。

1.坚持问题导向,关注“不满调查”

2.第一是纠正现有问题,第二是发现潜在问题。

3.控制的基本含义关于疾病的治疗不是

(1)系统控制

1.典型案例研究:工业园区和设施管理

2.“管理分离”模式的起源

3.解释5W分析方法

4.世界知名企业案例:“质量控制原则,无”看案“

5.系统控制操作点

(2)自我控制。

1.知识型员工的特征和控制方法

2.自我控制的关键点:

1员工应明确并准确理解工作任务,标准和含义

2及时有效地反馈,以便员工随时随地获得所需信息,尤其是他们在团队中的相对位置。

3奖励和惩罚信息应公开透明

4给予足够的尊重

1排名方法可以解决哪些问题?

2业主应该给员工一个小费吗?

3员工只看钱吗?

(3)统计控制。

1. 9-11恐怖主义启蒙:人脑对概率问题的判断

2.案例研究:统计数据可以提供大量表面上看不到的信息

3.经验教训:获得有效的质量统计数据是有效质量控制的基础

1您可以通过简单地依靠控制平台来管理质量吗?

2检查和控制之间有什么关系?

5.统计控制的三个重要方面

(iv)关键点控制

1.案例研究:超高层办公大楼发生火灾的秘诀是什么?

2.案例研究:电梯“滑梯”事故频繁发生的主要原因是什么?

3.案例研究:如何使外包方积极配合,确保外包服务质量?

4.实施关键点控制的关键点

(1)项目层面的质量控制体系

1.分析质量控制闭环的八个环节和关键点

2.从控制角度出发,关注关键环节

(二)质量控制部门的质量控制体系

1.找到内部冠军:质量控制的质量途径

规则1:公司不能比员工做得更好。

规则2:从事实际工作的人比其他人更了解工作本身,了解问题并知道如何做得更好。

规则3:从员工到员工。

2.借鉴外部经验:质量控制的指导原则

规则1:无论问题如何,有些人已经在某些地方做过同样的工作。

规则2:不要限制自己。如果您要求提供外部信息,您将节省大量时间。

3.步行管理:质量控制的主要工作方法

领导者面临的最大管理风险是什么?

内部步行管理&外部步行管理

4.知识降水:质量控制管理的基本结果

其他山的石头:跨国公司快速扩张的成功

知识库:问题库&方法库

5.质量控制组织体系和专业能力建设

章鱼的结构

生产力专员的能力模型

(3)公司层面的质量控制体系

1.人事决策是最终控制

讨论:终端淘汰制度是一个良好的制度设计吗?

2.资源分配具有根本性作用

企业文化是影响一切的气候。

4.注意原则方法:“寻求共同点,保留差异”和“试点正常化”